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平淡的管理工作

发布时间:2014-08-14 14:03:36分享到:

哪些是我们必须做的、哪些是我们不能做的,这个问题是管理的首要问题。

根据德鲁克的总结,管理者只有五项工作:设定目标、组织实施、激励沟通、衡量考核、培养人才。这五项工作,刚好构成一个闭环。

设定目标。关于目标本身,已经有太多讨论。目标的重要性、目标的Smart特征、目标的长期性和短期性等等,大家都耳熟能详。但是,在实际工作中设定自己、员工、企业的目标,始终是一项挑战性很强的工作。

前段时间Google公开了内部OKR考核机制。庞大的谷歌,采用轻量级的OKR,估计会跌破很多管理专家的眼镜。OKR,设定一个目标(Objective),包含几个关键成果(Key Result)。可以简单地说,OKR就是设定目标,目标分为两级。不是一级、不是三级,把目标拆分为两级,细究之下,相当符合人性。

组织实施。设定好了目标,就要投入资源去完成,这是一个动态的组织实施过程。组织实施有两个关键问题。第一个问题是人,有没有合适的员工,有没有合适的带头人。如果没有,是内部调配、外部空降、还是从老员工中培养。人员的汇报关系,必须一开始就非常明确。每个员工都知道自己的上级是谁,下级有哪些。小团队人手不足,成员能力相差不大,此时很容易犹疑,以至于拖延了上下级关系的确定。其实,团队必须有层级,这和形式主义、官僚主义是两码事。层级是为了分工、为了高效合作。人各其位,遇到问题及时调整,也没有什么大风险。

第二个问题是事。目标不等于成果,达成目标会有很多条道路。这里有专业背景、行业规范、可行性评估、风险防范等诸多问题,都可以归结为事。如何做“事”,是很多管理体系关注的焦点,也很容易成为管理专家的滑铁卢。

组织实施这一环节最重要的,是让专家做专业的事情。管理者要控制自己插手一切的欲望,认清自己只是一个服务者和组织者,而不是行业专家,更不是上帝。

激励沟通。组织实施是达成目标最艰巨的过程,管理者自始至终要承担的,是政委的角色。深入基层,主动沟通,而不是在办公室被动等待。发现问题立即想法解决,自己和团队解决不了,就借助外部资源。管理者也许掺乎不了“事”,但一定要伺候好“人”。通过沟通激励,减少内部摩擦,保持团队战斗力。

如何激励沟通,最能体现出管理者的魅力和修养,也是管理者最容易被神化的地方。所谓的领袖魅力、影响力,大多在此生根发芽。但是,经历过二战的德鲁克,对领袖、对个人崇拜,一向深恶痛绝。激励沟通,本身没有任何神秘之处,当作一项基本工作,管理者总是能够做好的。

衡量考核。是否达成目标、完成质量如何,要有明确的、定量的指标。确实有一些目标不容易量化,比如企业长期的、战略的目标。所幸这类目标并不多,不能以此为籍口,让所有目标都变得含混和模糊。

衡量考核最忌形式化、也最容易形式化。看似一套完善完备的体系,时不时把公司折腾得鸡飞狗跳。与其说是考核,不如说是权谋。想想谷歌吧,这么一个庞然大物,衡量考核如此务实和简洁。再看看自己的小身板,是不是该望峰息心呢。

培养人才。培养员工、也培养自己。组织不是团伙、不是酱缸,组织是团队、是培养皿。让团队所有成员,都能快乐工作、快乐生活、快乐成长。这不能是梦想,至少要成为理想。现在做不到,至少要为之努力。

管理者的五项工作,平平常常,平平淡淡。没有传销的激情、没有战斗的热血。这才是管理,这才是工作。