免费发需求
发布你的需求,坐等服务商上门
  • 需求发布后
    1小时内收到服务商响应
  • 每个需求
    平均有10个服务商参与
  • 95%以上的需求
    得到了圆满解决
  • 所有需求
    不向雇主收取任何佣金
立即发布需求
或者

潜伏九年估值百亿!做的是世界上最烂的生意,猪八戒网这5点值得所有人学习!

发布时间:2015-09-17 18:17:50分享到:


估值百亿的猪八戒网老总朱明跃讲完九年隐忍之路以及未来的商业规划后,每个人都被震撼到了。不信?那你往下看。

世界上最烂的生意


我是记者出身的,2005年当时淘宝已经成立,但还没发展起来,我突发奇想,网上既然可以买衣服,为何不把设计、建站这些既不需物流,也无需仓储的创意拿到网上来做交易呢?于是我在2006年注册了猪八戒网。

  

结果做了一段时间,却发现自己要做的是世界上最烂的生意。猪八戒网做的事儿有下面几个特点:


第一, 交易产品非标准化。猪八戒网上买卖的服务都不是工厂里标准化量产的实物商品,而是一种服务。


第二,复杂的个性化定制交易。要求很多,但是对设计一窃不通,和专业这些设计师对话起来完全不在一个世界里面,所以说是非专业买家。

  

第三,复杂购买。首先,服务不像实体商品,生产完了直接放在全国的几大仓储中心里面,你只要下单我就近配送。其次,购买周期非常长,比如说要开发一个网站,可能在下单购买交易完成后,这个工作才刚刚开始。再次,服务交易品类之间跨度非常大,一个网站开发和一个VI设计,完全是不同的流程,非常复杂的购买。

  

第四,交易非常低频。一个企业一辈子只需要一次VI,只开发一个网站,好不容易找到一个客户结果他在你这个平台上的行为只有一次,完全没办法用传统的销售营销的观点去获取客户。交易太低频了,客户获取成本实在是太高。

  

第五个,购买决策非常理性。为什么电商要搞双11、双12做促销?因为这些用户在购买时非常感性,女人进商场之前哪怕不知道买什么,出来也肯定是大包小包。但是我们的用户是一些中小企业老板,本来就没有多少钱,因此这个消费的决策过程是很理性的,半价促销,低至几折这种手段在我们这儿基本没用。

  

这几个特点决定了我要做的可能是世界上最难的生意,而且摸索一段时间,我意识到这绝对是一门慢生意。2007年,我拿到了一笔500万的天使投资,当时就跟投资人讲,如果奢望猪八戒网一下子做到很大几乎不可能,请不要心存这样的奢望。为此我们制订了第一个战略,叫相对竞争战略。什么意思?就是不看收入、不看交易规模、不看利润,也不看用户数,更不看流量,那看什么呢?我们只看和竞争对手之间的差距。2007年,我们在这个领域里排第五,竞争对手们基本上都是钱比我们多,而团队也比我们豪华,几乎都是从腾讯出来的。但是,我们的目标就是慢慢缩小和他们的差距,并且用两年的时间做到相对竞争第一。

  

当时我们制定了一个战略叫“挑战XX2”,就是只要当天我们的交易额比第一名高的话就给团队每个人发200块钱,当天立即兑现。你想啊!每人200块,在八九年前重庆那个地方还是很有诱惑力的。正是这种激励使得团队每个人都像打了鸡血一样斗志昂扬地去工作。这个战略目的就是为了“找一个真正的敌人,让团队找到目标”。而且我们的竞争对手也错判了形势,他们认为互联网前期就得烧钱,所以当他们拿到几千万的投资时,迅速地去投放广告,不到两年就把现金流烧干了。这些项目后面要么就彻底关掉,要么就苟延残喘。他们最大的失误就是错判了形势,没有把握好现金流。说实话,做记者出身的人每天都有无数次有杀出去做广告、做品牌的冲动,但是我一次次地我把自己摁住。就这样着,用这500万熬了4年半的时间,成为了这个行业里边的第一。

  

这个战略现在来看是非常正确的,它使我们活到了现在。

  

自评:当你发现你要做的事儿是世界上最慢的生意,拿到的是世界上最烂的牌,又看到大方向是不错,又想继续把生意做下去,怎么办?熬!也就是我们这个相对竞争战略使得慢慢成为了行业第一,并且活到了今天。


朱明跃你真是个疯子


成为第一后,大概在2011年,我们拿到了IDG的A轮。为什么他们投了我们?因为2007年他们就曾经了解过我们的项目,还给我们判了死刑,但他们没想到四年后我们还活着,并且居然做到了细分领域的绝对第一。当时投了666万美金,拿了这些钱后,很多人都说,这个时候你总要开始进攻了吧,但是我没有。为什么不?因为那时候猪八戒网的商业模式并不特别清楚,即使你拿钱砸出去获得了流量和用户,但是商业闭环没有形成,市场是接不住的,甚至有可能带来完全负面的影响。冯仑说过一句话,“企业家和别人不一样,企业家是把钱花得出去,同时还要保证钱能够回得来”。当时我就在想,如果我还没有做好商业闭环就盲目快进,首先钱不一定收得回来。其次即使收得回来,但是这个钱不管我叫爹,原因在于客户可能体验还不够好。这时候就不是钱收不收得回来的问题,而是你相当于是花钱买人骂你。

  

所以我决定再一次地把我们的团队按住,但这一次不太好按。这时候甚至核心团队都有离开的,他们觉得朱明跃你真是疯子,你熬了五年了为什么还要继续这样。

  

我们在这五年里搞了7次腾云行动。每一次几乎都是把产品、商业模式、组织体系全部推倒重来。每一次都是雄赳赳气昂昂地整个公司不吃不喝,不眠不休搞三个月,但是产品上线了却铩羽而归,数据并没有我们想象的那样增长。每一次都怀着希望去,抱着失望而终。这事儿后面想想其实是很吓人的。

  

但这几次尝试让我认识到,失望并不等于失败。一次次变革实际上是商业模式的迭代,虽然没有达成我们想象中的甜蜜拐点,但是实际上是对整个商业模式、产品模式、运营体系的完善。只是这个帮助在当时或者是较短的周期里面看不出实际的效果,但是你把时间拉长来看,我们每次迭代实际上都是有一个小幅的增长。

  

所以在2011年,我依然坚持这个逻辑,虽然拿了IDG的钱,但是我们还是要继续做商业模式的完善。说实话,当时虽然钱在手,心却非常慌。因为我很清楚猪八戒网商业模式遇到了天花板。那么该怎么办? 





猪八戒网1.0时代商业瓶颈


过去虽然我们做了很多次腾云行动,但实际上核心的商业逻辑没变,都是一个中介收取佣金的模式。这个模型最大的问题是交易规模必须足够大,那为啥不把交易规模做上去?这时候两个问题就出来了:

  

第一个问题叫大势,当时服务交易网络化的大势没到,时代的潮流还没来到。我为什么迟迟按兵不动,很重要的原因就是大势没到。

  

第二个问题是商业模式的制约。我们的交易有赖于双方的沟通,但是只要一沟通就会翻墙跑单。过去服务商有这个动机,因为他想逃避佣金,后来发现买家也愿意逃佣金,因为他也认为100%的钱都应该给他,平台不应该拿钱。

  

第三大问题也是我们现在的困惑,即面临着非主流市场的鸿沟。什么意思?我们现在的主流用户都是中小微企业,有没有必要切换到更大的市场?

  

自评:我们一开始先从非主流用户切入这肯定是对的,因为只有傻子才愿意在2006年的时候就从一个主流的市场切入。现在的问题是我们把非主流的用户搞定了,要不要伺机而动,跨过鸿沟,进入主流市场?


一语惊醒梦中人


2011年到2013年、2014年几乎是猪八戒网最艰难的时候,手上拿着钱但是不敢用。后来这个问题终于在2014年找到了一个突破口——先突破商业模式的天花板。

  

那年我上了中欧,陈威如等几个教授他们都在讲一个观点——一个平台做到最后都是有海量的数据,然后为用户做延伸服务。

  

这真叫一语点醒梦中人!

  

回去以后,我就开始盘点猪八戒网的家产:

  

第一,几百万的中小微企业的用户,我对外宣称300万,实际上有500万,而且每天新增将近5000不断地在我这里至少有过一次交易。

  

第二,服务商。猪八戒网8、9年做下来居然有一千万家各界的专业人才。有设计师、工程师等等。

  

第三,海量的作品数据。这个数据有10个T,有些是垃圾,但也有一些有用的东西。

  

第四,交易行为数据。这也是海量的,我们服务日志、交易行为日志,实际上都是海量的数据。

  

有这些家产,怎样来做延伸?如果不在中间拦一刀收过路费了,那这个生意会不会更棒?如果不收佣金,能为用户提供什么延伸服务。以设计标志为例,以前设计完工我们拿了佣金,交易就算完成。但是我们仔细研究发现客户设计完标志以后,大部分还需要做知识产权保护,其中最核心的是商标注册代理和版权登记。这时候我们就派出去了一个敢死队,让他们去对接需要做版权保护的客户,没想到大部分客户都非常乐意。当然这事儿,我们也走了一点弯路,最开始我们有点平台情结,想开放给商标公司、商标事务所来做,但是他们做的一团糟,招来骂声一片,后来我们干脆自己来做,新成立了一个公司“猪标局”,结果我们只用了半年时间就成为了中国最大的商标公司,没有之一。

  

这一下把我们原来的商业模式打通了,这个思路被我称为“钻井模式”,光这一口井我们今年的收入大概就能有三个亿。那以此类推,基于这些海量的数据能不能去打更多的井,所以我们又去派了几支敢死队去钻井。如果一口井一年的静态收入能够过百万,我们就视为这口井地下是有石油的,目前已经勘探出来的这样的井就有五、六口。

  

这个商业模式突破以后,今年少收佣金六千万左右,但仅凭新打的一口井就赚了三个亿。关键是可能还蕴藏了更多的井,包括我们和依文集团在合作一个公司叫依服宝。因为猪八戒网有很多VI作品,VI很大一部分是LOGO,如果这些企业想做职业装,那么我们就直接对接过去。这里面只要有10%的企业需要做职业装,那这都是一个海量的市场。

  

说实话,这后来的种种可能性都是我们没有想到的,相当于把设计和生产打通。而且我们发现,几乎所有的产业都是从设计开始的,设计几乎是产业链的最顶端。那为何不把设计做成一个入口呢?猪八戒网实际上做得是设计+产业,所谓的钻井理论,实际上就是设计+传统产业。

  

商业模式和过去完全不一样了,过去是千方百计的在双方之间拦一刀,要阻断沟通,要尽可能的让他们通过你交易,所以之前所有的制度设计、规则设计,都是为了站在中间收过路费。但是现在我们目的就是为了让双方在这里好好的玩儿,我们来做设计+就行了。

  

自评:那现在解决了商业模式的问题,我们还有一个“东风”——大势到来。为什么很多人都以为猪八戒网死掉了,结果今年突然冒出来了。很重要的原因不是因为我们做的好,而是因为共享经济这个大势到了,我们顶多是熬到了这一天。

  

但是现在就剩一个鸿沟问题没有解决。


未来的猪八戒网的想象空间


未来的猪八戒的布局,这个相对来说是秘密。我们现在相当于有一个交易平台,这里不要佣金,就是我数据的入口。有了交易平台过后,我做商标注册,还可以做其他的几口井。而且现在这个猪标局绝对是中国最大的商标公司,我现在想把这个公司独立出来上市,因为它已经有上亿的收入,而且它已经有独立生存能力,它的业务来源现在只有30%左右来自于猪八戒,70%已经自己可以做的。

  

有了这个商标公司以后,我还可以继续做IT的生态,比如说做知识产权管理工具。还有其他比如说设计生态、印刷生态。

  

这是我们的三层平台,交易平台是基础,这里有海量的数据。延伸下去,我们可以做教育平台,逻辑是这样的,我有1000万个卖家,但是实际上真正的最核心的实际上只有10万个,这10万个几乎在这个平台上最忠实的,依托这个平台有固定收入,甚至一年收入几百万的。1000万个是想赚钱的人,10万个是赚得到钱的人,我希望通过我的培训往这里面赶。而我只是需要整合教育资源力量就行了,学生都是在这里现成的,我们培训他,让他赚到钱,这有点像淘宝大学。这样教育平台和交易平台就形成一个闭环,在交易平台赚不到钱,就跑到教育平台回炉再造。

  

此外,我们还可以做工作平台。工作平台是做三部分:

  

第一部分,项目管理。我们平台上有些设计师可能一个月同时进行的单子有100个,这些单子靠人工管理不现实,必须给他提供一个项目管理工具。

  

第二部分,孵化器。这些卖家原来在线上,实际上很多需要线下,我就做孵化器、做园区,还有可能做硬件。另外一个平台就是金融平台,实际上所有的公司都是一家大数据公司,而所有的大数据公司未来都将成为一家金融公司。客户在我们平台积累的数据太值钱了,我们就推出赏金贷,推出保险。

  

这就是猪八戒未来真正的布局,就是四大平台,是唇齿相依的,基本的逻辑还是从交易平台这里出发,往外延伸。